○ ○ ○ ○ 適正な人事評価について○ 管理職が人事マネジメントにかける時間を確保し、当事者間の関係に悪化の兆しがあったら早期に修復することが必要である。採用試験の種類によってその後の人事ルートを固定化せず、働き始めた後に能力・素質等を見極めて多様なルートに行けるようにすることが適当である。意欲と一定程度の勤続年数がある国家公務員が、一定期間「学び直し」ができる制度、サバティカルのような制度を活用できるようになると良い。そうすることで、新しい知見が得られるだけでなく、風通しの良い柔軟な職場の実現に近づいていくのではないか。優秀な若手職員を早期に登用することをはじめ、問題解決に向け多くの施策を考えており、とても良いことだと思う。重要なのはその結果を「見える化」することである。特にこれまでを知らない若手にとっては、ただ漠然と働き方が変わったと言うのではなく、具体的にどの部分が変わったのかを示す必要がある。公務員は頻繁に異動するので、担当業務について評価するという考え方が非常にマッチしている。一方、管理職への昇任に関しては、どのような経験や人間力を持っているのかなど定性的な面も評価した上で選抜した方が良い。評価に当たっては、この二つの軸によって運用していくことが有効ではないか。○ 人事評価制度について、一人の管理職が何十人も評価することは難しい。少人数をきめ細やかに評価する体制が重要である。公務組織への円滑な適応支援（オンボーディング）の充実について○ 中途採用者についても、仕事や職場に馴染めるよう研修の充実などに取り組んではどうか。民間企業でも効果があったので参考になると思う。○ 官民人事交流によって採用された職員や任期付職員を職場に適応させるためには、その職場で求められていることを明確に伝えることが重要である。そのためにも、部下との関係を適切に構築するマネジメント力の向上が必要である。高齢層職員の活躍推進について○ 定年の引上げに伴い、役職定年後の六十歳以上の職員が引き続きモチベーションを維持できる制度設計をしていくことが重要である。○ 六十歳以降も第一線で働ける人はいるので、六十歳で重要なポストを離れるのはもったいないと感じる。人材不足の中で、能力のあるベテラン職員をどこまで活用できるか考える必要がある。▲公務員問題懇話会の様子（高松市）14
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