II人事院月報 No.922シリーズ 人事戦略を考える① 人間性の尊重に基づき、未来を見据えた人財戦略を展開インタビュー WAYを浸透させていくのは、難WAYを解釈して再定義していくで異動するわけではないですが、KIRIN ような仕組みにアップデートできないか取り組んでいるところです。――本社で働いている人や工場で働いている人など職種が違う従業員に対して同じしさがあるのではないでしょうか。皆さんからすると、安定的に製造して、いかに漏れなく届けるかというところが大切なので、「イノベーションと言われても」とか、「枠を超えていいんですか」という受け止めになるのはある意味当然のことです。なので、その場所場所の文脈でどうかが大事だと思っています。KIRI寧にやっていけるように動いています。グループの各事業会社や、機能分担会社にも担当者を置きながら、そこにいる社員が力を発揮できるように、解釈をうまく合わせていくことをやっていく必要があると認識しています。かり自分事としてメンバーに説明できるか型的に成長していく中では非常に機能していました。しかし、求められるスキルや専門性がどんどん高度化し、更にグローバルな競争環境に身を置き、ヘルスサイエンスや医薬領域とのシナジーが求められる中では、事業ごとに閉じていては足りないところが出てきました。専門性の観点でも、多様な価値観や視点という個人内多様性のような観点でも、組織のケイパビリティの発揮でも、求められているものとのギャップが大きくなってきていたのです。また、学生やキャリア採用の方と対話していると、どれだけ早期に専門性を獲得できるかというところに、非常に関心が高まっていると感じました。一社勤め上げてジェネラリストになるみたいなことはあまり求められていないと感じています。そうした内外の環境変化の中で、これまでの事業内に閉じたジェネラリスト育成型の育成だけではグループの成長を牽引できない、と危機感を抱き、二〇二一年から、プロジェクトとして新しい人財マネジメントの構想に着手しました。キリンググループが次のステージに至るために何が必要かということを考え、結果として「専門性と多様性」を同時に兼ね備えた人財の採用、育成、WAYの発揮度みたいなところも見ていくKRNWAYの自分事化と組織事化というのを丁工場での製造や、物流を担当されているやはり、その場所場所のリーダーがしっWAYを、真に理解し、共感し、受け入れで組織への浸透が変わってくると思います。今、上位のリーダーからワークショップをやっているところです。リーダーが自分の言葉でメンバーに語って、その次のリーダーが次のメンバーにしっかりと自分の言葉で落としていってもらうということを、丁寧にやりたいと思っています。結局、現場のメンバーに届くのは、そこのリーダーの声なので、彼らがどれだけKIRIN てくれるかだと思います。――先ほどお話に出てきた「機能軸のタレントマネジメント」について教えてください。機能軸のタレントマネジメント（資料３）は、グループの国内五社共通（キリンホールディングス、キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャン、協和発酵バイオの五社）で成長と事業の価値創出をつなげるための施策です。従来は事業を軸にジェネラリストを育成するため、各事業の中で採用や、育成・異動配置を行っていました。ビールはビール、ビバレッジはビバレッジ、というやり方をしており、事業が連続的に、定KIRIN N 機能軸のタレントマネジメント31
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