るようにしました。今後、この機能区分については、環境変化に合わせて見直すことも必要だと考えています。――新しく採用される社員だけではなく、既存の社員も各機能に分けたのでしょうか。二〇二五年の一月に機能軸のタレントマネジメントを本格導入するに当たり、その前年に、一人ひとりの軸となる機能決定を行いました。社内での機能軸のタレントマネジメントへの変革は、さらにその前年二〇二三年一月に配信しています。そこから、社内から反発や不安の声もありましたが、二年間かけて二三〇回全国行脚で従業員と対話を重ねました。対話はいろいろなパターンで実施しました。オンラインで実施することもありましたし、対話集会も開きました。特に若手の方とは直接対話をしました。組合との交渉もしています。各場所場所でハブになっていただくようなキーマンとなる育成担当者や総務部長などを巻き込んで、理解浸透セッションをやったり、総合職と経営職を分けたり、事務系と技術系で分けたりと、様々なセグメンテーションで対話を繰り返しました。ていればいいということになりがちですので、重なっていくところを大事にするために曖昧さを残しています。ア、事業領域、様々ありますので、これを生かさない手はないと思いました。一人ひとりの多様性はイノベーションの源泉であると考えますので、多様な経験を積んで、個人内の多様性を高めていける仕組みは残していきたいと思っています。念として、無限の可能性を信じてイコールパートナーとして支援するという思想があるので、あるポジションに配置したら、あとは自分で勉強して自分で成長してね、ではなくて、その人の自律的な成長を最高速度に持っていくために、ある意味おせっかいな周囲の関わり合いや成長支援も大事にしたいと思っていることです。ですので、各機能別に育成体系を作り、「みんなで専門性を高め合う」とういうような新しい概念を取り入れました。場側の変化も捉えながら、キリンらしさを存分に残して変えてきたのが機能軸のタレントマネジメントです。まだまだ発展途上また、経験の積み方として、国内外エリもう一つの大きな違いは、人事の基本理各機能が従業員の成長を支援するモデルこういった環境変化や、従業員、労働市と思っておりますので、環境変化に適応しながらアジャイルで進めていきます。――機能軸のタレントマネジメントの分類の考え方を教えてください。二年ぐらい、社内でコミュニケーションをして現在の形になりました。結果として一二機能になりましたが、ここに落ち着くまでは非常に大変でした。まず、戦略遂行において、一定の専門能力として設定し、強化していくべき機能軸のタレントマネジメントの実行単位はどのようにあるべきか、を起点に原案を作成しました。また、グローバル視点を含め将来を見据えた際に、外部労働市場において競争優位性の発揮が求められる単位であることも重要でした。部門長などに案をぶつけ、いろいろ意見をいただきながら最終化していきました。そのうえで、企画系部門（経営企画・経営監査・広報・ＣＳＶ戦略部等）は、機能区分単位とせず、機能軸を越え事業・グループ全体を俯瞰する部署として位置付け、機能設定の対象外としました。例えば、「広報」であれば、いろいろな機能の経験がある人が集まることでグループの広報が強くなると考え、企画系部門の中に位置づけ各機能からいつでも行き来でき33人事院月報 No.922シリーズ 人事戦略を考える① 人間性の尊重に基づき、未来を見据えた人財戦略を展開インタビュー
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