各府省では、必要な国際人材を確保・育成していくために、これまでも定期的な人事異動による業務経験や多様な留学を含む研修や出向などの機会の付与により、職員の国際感覚や専門性を育成してきている。また、職員のキャリア形成やライフイベント等にも配慮し、本人の意向を踏まえた人事管理も可能な限り行われている。
しかし、前章のヒアリング結果を踏まえるといまだ計画的な人事管理は十分とは言えない実態も見られる。
計画的な人事管理を推進するためには、業務遂行に必要となる資質・能力と個々の職員の資質・能力やキャリア形成に向けた意向を把握し、人事当局と職員本人のコミュニケーションを十分に取った上で、業務や研修による成長の機会を付与していくことが必要となる。この際、人事当局が、今後グローバル化が進む中で将来の行政課題も見据えながら必要となる資質・能力や個々の職員の資質・能力等を可能な限り具体的に把握し、組織的に計画的な人事管理を行うことが重要となる。
特に、国際人材の育成に当たって、留学経験を始めとして在外公館への出向やJPO派遣制度等の活用を含めた国際機関への派遣など海外勤務の機会を増やしていくことが重要であり、本人や関係機関とも十分に調整し、計画的にその機会を与えていく必要がある。また、諸外国や国際機関との交渉等を支援する業務に従事する専門スタッフ職の活用のほか、公務外の有為な経験を有する者を採用する経験者採用や、任期付職員法等による専門人材の活用も必要に応じて行っていくことが考えられる。
民間企業においては、海外ポストも含めた異分野への出向などの機会を設けて職員の成長と変革を促す取組がある。人事管理に割ける予算・定員や人材育成に活用できるポストや業務を拡充するとともに、職員の成長と変革を促す計画的な人材育成を行っていくためには、職員の自主的な成長を刺激しながら、組織全体の活力向上につなげていくことがポイントとなろう。
○ 民間企業における取組例（グローバルな視点を持ち、国を越えて協働できる人材の育成）
日本人同士のあうんの呼吸で全てが通じる工場中心のもの作り文化から、国をまたがる事業への大きな転換を目指し、国籍、性別、年齢等も問わず、最適な人材を確保、育成、配置するという方針を取っており、現在はグループ全体で社員の約半数が外国人となった。
直近開催した将来の社長を含む経営幹部を育成するプログラムでは、日本人と外国人がおよそ半分ずつの選抜された社員30名に対し、約1週間のプログラムを1年の間に計3回、国内外で研修を受講させる。グローバルな視点で考え、議論することを目的とし、例えばインドでは、貧困街と最先端のIT技術の対比を通じ、社会の現状に対する気づきを与える研修などを盛り込む。本プログラム以外でも、日本人は英語の試験の点数が高いことだけではなく外国人ときちんと議論できなければいけないという基本的な考え方に基づき、様々な研修プログラムの受講や日頃の業務を通じて、若い社員に議論する経験を与えるように努めている。
○ 民間企業における取組例（人材育成に向けた出向の機会の有効活用）
発想の蛸壺化を防ぎ、組織に変化を起こす動きを刺激するため、社員を積極的に異業種合同の研修プログラムや関係する企業に出向させている。関係する企業への出向では、出向元の業務に還元できるように意図的に自社では得られない経験を得られる出向先を選んで人材育成に活用している。また、走りながら考えられるように刺激するため、半年間のベンチャー企業への出向も実施している。ベンチャー企業での働き方は、担当が決まっている組織での働き方とは全く異なるため、出向しても最初は思うように動けないが、半年間のベンチャー企業での勤務経験を得ると、思いついたらとりあえず動いて挑戦してみるといったようなアジャイルなマインドや行動を身に付けて戻ってくる。その際、受け入れる上司を対象とした研修も実施しており、働き方が変わって戻ってきた出向者を上司が潰してしまわないようにし、上司も含めた刺激を促している。